Рационализация

На основе работы Мэйнарда Бустмана (Maynard Bustman)

Пытаясь повлиять на других, люди делают две грубых ошибки:

1. используют аргументы, которые кажутся наиболее убедительными им самим;

2. возлагают чрезмерные надежды на логику и рациональное мышление.

При изучении экономики, финансов или менеджмента, в основу компетенции ложатся труды экспертов. Но когда речь заходит о навыках убеждения, многие полагают, что им интуитивно понятны соответствующие психологические принципы. Просто потому, что они живут в обществе и взаимодействуют с другими людьми. В итоге мало кто обращается к результатам психологических исследований процесса принятия решений.

Такая самоуверенность пагубна для бизнеса:менеджеры всех уровней и продавцы упускают возможности сделать свою работу лучше.

На самом деле, убеждение как феномен общения поддается определению, изучению и обдуманному практическому применению. Не важно, имеет ли этот навык прямое отношение к вашей деятельности. Если вы работаете с людьми, вам всегда требуется получить от кого-либо заданный результат.

Так что нам удалось узнать об убеждении? Что может дать нам современная наука? Чему нам надо научиться, чтобы убеждать других людей без лишнего труда?

За последние 10–15 лет нам удалось узнать многое о том, как человеческий мозг «переваривает» информацию. Технологии воспроизведения мыслительного процесса позволяют визуализировать деятельность мозга во время приема и обработки информации и принятия решений.

Важно понимать, что наш мозг и компьютер — разные системы. В своих работах нейробиолог Ричард Рестак (Richard Restak) описывает это так:

• «Мы — не думающие машины, мы — чувствующие машины, которые могут думать» (The Secret Life of the Brain).
• «Ваш мозг — не логический вычислитель. Как выяснилось, эмоции и чувства по поводу чего-то или кого-то появляются раньше, чем вы предпринимаете сколь-нибудь осознанную попытку оценить эту вещь или человека» (Mozart’s Brain and the Fighter Pilot).

Сначала чувства, затем — логика

Для убеждения себе подобных большинство людей использует самые веские аргументы, наиболее точные данные, логические построения и рациональные модели. Лидеры делвого мира все еще верят, что с их помощью можно добиться принятия нужных решений и выполнения требуемых действий. В их глазах все без исключения практически целиком и полностью полагаются на логику и причинно-следственные связи. А эмоции — бич рациональности, особенно в деловых вопросах.

Но наука неумолима: согласно исследованиям, логическое мышление включается только после эмоций. Они не только определяют решения и действия; без эмоций мы, люди, вообще не способны ни решать, ни действовать. Эмоциональный фон помогает нам принимать лучшие решения. И на это уходят лишь доли секунды. За это время рациональные центры мозга даже не успевают «вступить в действие».

Этос, логос и пафос

Аристотель определил три главныхкомпонента довода. цель которого — убеждение.

• Этос основан на доверии, знаниях, статус эксперта и авторитете убеждающего.
• Логос — данные и факты, вовлечение логики, когнитивного и рационального мышления.
• Пафос подразумевает обращение к эмоциям — включаются мощные механизмы, имеющие мало общего с размышлениями и познаниями, но, тем не менее, имеющие большое влияние на решения и действия.

Пропорции этоса, логоса и пафоса в убеждающих аргументах не равны. И это неравенство позволяет управлять степенью убедительности.

Согласно исследованиям, на попытки убеждения человек реагирует либо аналитически, либо автоматически. Тот, кто склонен к аналитическому типу реакции, оценивает ситуацию с учетом обстоятельств перед тем, как принять решение. Но на это расходуется масса энергии. В процесс оценки чего-либо мозг употребляет все доступные ему запасы глюкозы и калорий. Но природа человека такова, что сохранение энергии является приоритетной задачей. Поэтому большинство людей не станет прилагать усилия, чтобы сделать реакцию аналитической. Напротив, почти все люди «переходят» в автоматический режим при каждом удобном случае. Причина этому — не врожденная лень, а примитивный инстинкт самосохранения. Мы выбираем легкий путь, чтобы сохранить энергию, которая может понадобиться в случае какой-либо угрозы.

Поэтому действия большинства людей не обоснованы логикой или очевидными причинами. Решения принимаются под руководством эмоций, а логичные основания (или оправдания) мозг предлагает уже пост-фактум.

Все это не значит, что логически обоснованные доводы можно не использовать вовсе. Однако акцент стоит сместить с причин на эмоции. Когда вы понимаете, что собеседник хочет принять автоматическое, быстрое решение, вы можете «подтолкнуть» его, облегчить ему задачу. И увеличить свои шансы на успешное завершение переговоров, соответственно.

Как это сделать? С помощью триггеров — «спусковых крючков» убеждения. Триггер в данном случае — любой стимул принять решение или действовать без размышлений на тему. При активации триггера человек начинает выполнять соответствующий алгоритм — такая «программа» заложена в мозг. Ее цель — снизить нагрузку на мозг, по возможности — вообще исключить необходимость размышлений как деятельности мозга.

По результатам исследований, быловыделено 7 триггеров, которые можно использовать для повышения убедительности.

Следите за вескостью и непоколебимой логической обоснованностью своих доводов. Возможно, следует не заставлять собеседника думать, а призвать себе на помощь его эмоции, чувства и инстинктивные желания.